四個月前的新加坡樟宜機場，何民豐還看不懂這些門道。
彼時他剛輪崗到計劃部門，正對著滿屏跳動的數字發懵。
“小何，過來看這個。”左夢安在貴賓室的白板上畫著時間軸，“供應鏈計劃不是做數學題，這是用數據編織未來。”
如果左總不展開講，何民豐真覺得對方是在說天書。
此刻他聞著雪茄混著海南雞飯的香氣，看左總用紅筆圈住馬來西亞暴雨預警：“柔佛州的注塑廠停工三天，意味著檳城組裝線會在72小時後斷供。”
藍筆又指向越南的船期，“把模具緊急空運到胡誌明市，讓三號廠提前啟動b方案。”
當夜何民豐在萬豪酒店套房裡盯著天花板發呆，這會兒好像才終於明白陳默說的“杠杆率”。
左總一個決策撬動著二十三家工廠、八萬多名工人、價值九位數的物料流動。
這種震撼在輪崗到采購中心時達到頂峰。
何民豐跟著資深采購經理拜訪東莞連接器廠商，看著對方董事長親自演示新研發的防水usb接口。
“左總說過，要把供應商當老婆養。”經理在回程車上傳授心得，“去年他們現金流緊張，我們提前支付了六千萬貨款。”
經理看何民豐一臉懵逼，笑嗬嗬的又說道，“其實這也是咱們鄭總的核心思維，要給上下遊留夠利潤。”
何民豐雖然不懂為什麼，但他覺得很牛逼就是了。
晚上回家便打電話問陳默，咱們鄭總格局這麼大的嗎？
陳默回憶了一下，說道，“確實有這麼個事。是前幾年鄭總在華興運作與交付體係奮鬥表彰大會上的講話。他以都江堰治水理念「深淘灘，低作堰」為喻，提出企業應節製自身利潤**，通過讓利上下遊實現產業鏈整體強健。原話是：低作堰，就是節製自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上遊供應商。將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上遊到下遊的產業鏈的整體強健，就是華興生存之本。”
還在何民豐感慨的時候，突然聽見陳默幽幽地問道，“聽說你昨天在和供應商的會議上睡著了？”
“師傅！那是時差還沒倒過來...”
“左總最討厭找借口的人。”陳默的聲音混著蓉城研究所的風聲，“錯就是錯，認錯和道歉就可以了。”
...
當何民豐一個月後再次供應鏈計劃中心時，牆上投影著全球物料需求的實時數據。
何民豐的辦公桌上堆著二十七個國家的月度需求預測表，ecel文件裡的函數公式比他當年寫的代碼還複雜。
計劃部長老王扔給他一份德國工廠的產能分析報告：“小何，左總說你懂技術，看看怎麼把這些數據塞進咱們的新計劃係統。”
他花了三天時間比對新舊係統的數據字段，發現德國工廠的產能單位是“標準工時”，而新係統默認“機器工時”，這個細微差異導致需求預測偏差15%。
在周例會上，當德國同事用蹩腳的英語強調“我們一直用標準工時”時，何民豐調出兩個係統的底層數據模型。
用中英文雙語解釋兼容性方案，最後指著屏幕上的數據流圖：“就像給齒輪上潤滑油，我們需要在接口處增加轉換模塊。”
左夢安笑著敲了敲會議室的玻璃：“小何，把你的方案寫成技術白皮書，抄送全球計劃中心。”