渡河項目共設立12個子項目組，投入1800人，高峰期有2000多人，管理體係龐大、運作複雜。
由於項目工作具有臨時性、跨領域等特點，如何讓這個超大團隊有序運作、不打亂仗，朝著共同的目標前進呢？
陳默前世今生大型項目管理經驗不少，作為渡河項目事實上的第一責任人，他清楚的知道，渡河項目是一把手工程。
領導力才是項目的第一生產力，第一步就是要把項目指揮係統建立起來。
在華興，重大的變更項目組都會單獨成立一個領導小組，負責重大事項決策。
陳默一盤點，發現ERP牽涉麵太廣，基本涵蓋了公司各大領域，這個領導組不好組建啊。
後來他狗裡狗氣地拉著徐總一合計，不同階段的項目領導小組的領導成員也可以靈活加減。
咱主打一個需要誰的時候就讓誰就加入進來。
比如一開始開發階段領導小組必須要有羅俊涵和趙坤，後續進入上線切換階段就該把各業務部門領導也薅進來。
徐平看著陳默不要臉的樣子有些感慨，“隻要有薅資源的機會你是一點也不錯過。”
陳默一臉委屈，“咱這不也是一心為公嗎？”
心裡倒是有句話一直憋著沒說出口&bp;——&bp;“徐總，你知不知道拚多多都能被我薅到200塊錢是個什麼含金量啊。”
實際上無論是徐平還是陳默，他們的目標始終都隻有一個，隻要能渡河成功，其他都是小事。
“你要不同項目時期讓不同領導給你站台，公司可以支持。”&bp;這是徐平和陳默結束談話時說的最後一句話，陳扒皮終歸還是成功了。
有了鄭總和徐總的堅定支持，陳默和ERP項目經理李峰設計了大兵團作戰的三層指揮係統：
第一層是領導小組會議層，負責項目方向和重大事項決策，並構建ERP項目領導力，凝聚共識；
第二層是項目經理會議層，負責方案、範圍及資源投入決策，推動項目關鍵問題解決及風險決策；
第三層是項目交付例會層，負責管理項目落地執行，通過縱向產品管理和橫向業務流管理，做好“整車”拚裝。
這是一個高效的扁平化指揮係統，實現了項目從戰略到戰術的執行貫通，保障了項目團隊令行禁止、使命必達。
是的，ERP項目經理這個重要的崗位陳默在年初的時候考慮了很久以後交給了李峰。
對方技術出身，又在華興做過不少項目，決斷能力強、領導力也不錯。
李峰早年間就在實施部做項目經理，後來一直在T運維支撐部做高級架構師，去年一年又在解決方案部，可以說信息工程部這下麵三大部門李峰都待了個遍。
前世林有為林總退休時候就是他接了班。
今生李峰氣運被奪以後居然還能在解決方案部那邊一年時間內完成了一個重大項目且升到18級，更能說明對方是有幾把刷子的。
說實話李峰自己在年初拿到渡河項目ERP項目組項目經理任命的時候都有點不敢相信。
以至於回家又被老婆調侃了一次，說自己嘴裡從一開始的“狗X的陳默”變成了“陳總長默總短的”。
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然而實際上隨著深入項目，遭遇各種難題也越來越多。
項目組成員最初的熱情開始消退，信心不足的問題開始浮現。
上千人的組織運作，如何讓上下形成共識，統一思想，凝聚團隊力量？